Virtuelles Lebenswerk von Heinrich Keßler, Appenweier

Unmöglich-werden der Realisation des Projekts.

Kurzbeschreibung:

Es soll vorkommen: Zugesagte Experten sagen ab, zugeteilte Mitarbeiter erscheinen nicht zur Projektarbeit, zugesagte Beiträge von Nachbarbereichen werden nicht erbracht, die erschienenen Mitarbeiter wollen alle "lernen", "Karriere machen" oder einfach nur "Geld verdienen" und verfügen noch nicht über die erforderliche Projekterfahrungen, zugesagte Einrichtungen werden anderweitig eingesetzt, die eingesetzten Technologien erweisen sich als fehlerhaft oder untauglich und anderes mehr. In jedem Projekt ist irgendwas von dem Aufgezählten zu verarbeiten.

In einigen Sonderfällen können sich die Folgen solcher und anderer "Kleinigkeiten" so addieren, dass das Projekt nicht oder nicht mehr wie vorgesehen, geplant und beauftragt durchgeführt werden kann. Es können auch andere Gründe vorliegen, weshalb die Realisation des Projekts voraussichtlich unmöglich wird, wie z. B. Lieferverzögerungen, höhere Gewalt, Nichterreichung von Qualitätsmerkmalen bei Zwischenzielen, Materialmängel, Fehlprogrammierungen von Systemen, zu hohe Fehler bei Zulieferungen, Sackgassen = erfolgversprechende Wege erwiesen sich als falsch, und anderes mehr.

Es gilt, den Fakt des Unmöglichwerdens der Erreichung der Projektziele frühzeitig festzustellen. Zu oft noch sind die Projektbeteiligten der Ansicht, durch besonders hohes Engagement und Cleverness beim weiteren Projektmanagement "das Projekt noch irgendwie hinzukriegen". Die Folgen sind meistens für die Projektbeteiligten vernichtend: die letztendlich unvermeidliche Nichterreichung der Projektziele wird ihnen als persönliches Versagen angelastet, wobei das größte Versagen darin gesehen wird, nicht rechtzeitig die Notbremse gezogen zu haben, als das Unmöglichwerden der Erreichung der Projektziele hätte erkannt werden können oder müssen; ausgelaugt, enttäuscht und verbittert rühren die tüchtigen Leute künftig nichts mehr an, was nach "Projekt" aussieht.

Es stehen bei der Vermutung, dass das Projekt mit einer hohen Wahrscheinlichkeit nicht wie geplant realisiert werden kann, Entscheidungen an. Die Entscheidungen müssen in der Regel gegen mitunter erheblichen Widerstand der Verantwortlichen für Entscheidungen eingefordert werden; es geht um:

Rahmenbedingungen und Projektauftrag ändern und die Projektziele neu vereinbaren
Regeln und Spielregeln anpassen
Ungehöriges und projektschädigendes Verhalten Dritter sanktionieren
Projektauftrag auf das (noch) Machbare kürzen.

Die Entscheidungen können die im Projekt unmittelbar Betroffenen und Beteiligten in der Regel nicht selbst fällen; die Entscheidungen sind sämtlich unternehmerischer Natur. Insbesondere gilt es, den Projektbeteiligten wieder eine Möglichkeit für Erfolg und Erfolgserlebnisse zu verschaffen.

Die Teilnehmenden erarbeiten die organisatorische Maßnahmen und das Vorgehen in Projekten und in der Führung und im Management von Projekten.

Praxisfälle der Teilnehmer können konkret bearbeitet werden.

Inhalte von Beratungsleistungen, Trainings, Seminaren, Checklisten, Werkzeugen und Literatur, die mit dem genannten Titel, der ID oder dem Veranstaltungstyp gekennzeichnet werden / sein können:

(auszugsweise):

Typische Anzeichen, dass das Projekt voraussichtlich nicht mehr realisierbar sein wird

Nachhaltiges Überdrehen des Arbeitstempos
Nachhaltige überzogene Überstunden (inkl. Manipulation der Arbeitszeiten)
Aggressivität im Umgangston
Isoliertes Arbeiten, abnehmende Abstimmungen
Eskalierender Administrationsaufwand: Ständige Aktualisierungen von Terminkalendern und Bearbeiten der neuen Schnittstellen, an welchen wieder nichts Neues passiert

Geschönte Berichte, verzögerte Berichterstattung
Statt Fakten nur noch Jammern

Fluchtverhalten: Suche nach der nächsten Gelegenheit, nicht mehr für das Projekt verantwortlich zu sein
Drogenmissbrauch, Aufputschmittel, Alkohol
Vernachlässigung der Familie, Freunde, des persönlichen Aussehens

Im Umfeld von Projekten:
Kantinengespräche und Flurfunk über die Probleme im Projekt ("Gaffen" ohne Hilfe)
klammheimliche oder offene Schadenfreude, Diffamierungen
Distanzierungen: bloß nichts mit dem Projekt zu tun haben
Rückzug

Bei den Projektpartnern:
Sorge um die eigene Reputation
Sorge um die Ordnungsmäßigkeit des Projektmanagements
Sorge um die Ernsthaftigkeit des Projekts

Ermittlung der Aufgaben, die zu einem verbesserten Projektmanagement führen
Ermittlung der Aufgaben, die zu einer größeren Wirksamkeit des Projektmanagements führen

Standortbestimmung des Projekts
Standortbestimmung und Prognose des voraussichtlichen Projekterfolgs

Ermittlung der voraussichtlichen Gesamtkosten des Projekts bei Projektfortschritt
Ermittlung von notwendigen Unterstützungen des Projektmanagements (Machtleihe, persönliche, fachliche und andere Unterstützungen)
Ermittlung von notwendigen Personalmaßnahmen

Ermittlung der erforderlichen Veränderungen bei der Projektorganisation und im Projektmanagement

Festlegung des Zeitpunktes und der Person, die die Entscheidung über das Projekt und das Projektmanagement zu treffen hat

Ermittlung der notwendigen Betreuung des Projektpersonals bis zum Zeitpunkt der Entscheidung

Ermittlung von notwendigen und ausreichenden Maßnahmen für das Projektmarketing

Konsequenzen für die Projektleitung
Konsequenzen für die Projektorganisation
Konsequenzen für den Projektauftrag
Konsequenzen für die Projektsteuerung

Konsequenzen für die Führungsorganisation