Virtuelles Lebenswerk von Heinrich Keßler, Appenweier

Veränderung der Projektinhalte.

Kurzbeschreibung:

Marginale Veränderungen der Projektziele sind alltäglich. Auch, dass die Projektziele erst im Verlaufe des Projekts präzisiert werden (können). Mitunter werden auch Projekte -erfolgreich- durchgeführt, für welche nie die Projektziele definiert wurden: Das Wissen um das, was gewollt war, war ausreichend all das zu organisieren, was ein Projekt ausmacht.

Anders sind die Fälle, in welchen ein Projekt beauftragt und begonnen wird, in welchem die Projektziele klar definiert wurden, dann aber im Projektverlauf die Inhalte des Projekt erheblich verändert werden: Vom Projektmanagement wird erwartet, dass es sich für völlig andere Ziele einsetzt als jene, für welche es formell beauftragt wurde. Das kann schlagartig geschehen ("Mir wäre recht, wenn Sie sich jetzt erst mal um XY kümmern würden...") oder schleichend, in dem bei jeder Rücksprache und jeder Abstimmung die Projektinhalte ein kleines bisschen verändert werden. Meistens sind es Außenstehende, die die schleichende Veränderung der Projektinhalte am ehesten bemerken.

Es geht bei diesen Sonderfällen darum, die Verantwortung für die Veränderungen und den Ressourceneinsatz zu verantworten, der für andere Projektziele vorgesehen war. Es kann sein, dass der Projektleiter am Ende der Projektlaufzeit nach den Ergebnissen des ursprünglich beauftragten Projekts gefragt und an ihnen gemessen wird; seine Entschuldigungen, dass er -aus seiner Sicht mit Recht, weil weisungsbedingt- andere, aber nicht beauftragte Projektziele erreicht hat, wird möglicherweise niemand hören wollen.

Die spontane oder schleichende Veränderung von Projektzielen muss aber nicht auf einem ungeziemten Verhalten liegen. Es kann sein, dass beim Projektentwurf einfach wichtige Ziele gefehlt haben, unter die beauftragten eingeordnet wurden oder in jenem Sinne verstanden wurden, wie sie der Projektleiter  -weisungsgebunden- realisiert hat.

Die Teilnehmenden erarbeiten, wie sie die spontane oder stillschweigende Veränderung von Projektzielen (besser) erkennen und durch welche Maßnahmen die Passung zwischen formellen Projektauftrag und tatsächlichem Geschehen wieder hergestellt wird.

Praxisfälle der Teilnehmer können konkret bearbeitet werden.

Inhalte von Beratungsleistungen, Trainings, Seminaren, Checklisten, Werkzeugen und Literatur, die mit dem genannten Titel, der ID oder dem Veranstaltungstyp gekennzeichnet werden / sein können:

(auszugsweise):

Typische Anzeichen, dass das Projekt inhaltlich verändert wurde:

Arbeitspakete und Aufträge an Dritte "passen" nicht ohne Weiteres zum Projektauftrag
Parameter für das Controlling werden verändert
Inhalte der Meilensteinsitzungen lassen Projektstand in Bezug auf den Projektauftrag nicht erkennen
Reklamationen, Flurfunk, Kantinengespräche enthalten Hinweise auf nicht auftragsgemäßes Tun
früher einmal abgelehnte Aufträge werden jetzt offenbar doch erledigt
Mitarbeitende beklagen sich, dass sie zu den "eigentlichen" Aufgaben kaum Zeit haben

Standortbestimmung des Projekts
Standortbestimmung und Prognose des voraussichtlichen Projekterfolgs

Ermittlung der Aufgaben, die zu einer Überprüfung des tatsächlichen Projektgeschehens führen
Ermittlung der notwendigen Veränderungen zwischen Projektleiter und Projektauftraggeber bzw. weisungsgebenden Personen
Ermittlung der erforderlichen Korrekturen des Projektauftrages
Ermittlung der Sicherstellung einer "Neubeauftragung" nach der aktuellen Sachlage
Anpassung der Projektorganisation und des Projektmanagements

Ermittlung der voraussichtlichen Gesamtkosten des Projekts bei Projektfortschritt
Ermittlung von notwendigen Kontrollaufgaben für das Gesamtprojekt und für das Projektmanagement
Ermittlung von notwendigen Personalmaßnahmen

Ermittlung der erforderlichen Veränderungen bei der Projektorganisation und im Projektmanagement

Ermittlung von notwendigen und ausreichenden Maßnahmen für das Projektmarketing

Konsequenzen für die Projektleitung
Konsequenzen für die Projektorganisation
Konsequenzen für den Projektauftrag
Konsequenzen für die Projektsteuerung

Konsequenzen für die Führungsorganisation